一般而言，“失业率”是经济形势的一个滞后指标，企业主对未来丧失信心才会开始解聘员工。而劳动力市场的一系列指标如“招聘岗位数”则是先导指标，预示着市场对经济发展的信心。
春节以后，智联招聘持续调研劳动力市场，4月下旬发布了《年一季度中国就业市场景气报告》。智联招聘CEO郭盛给我们做了更深入的解读，在未来不确定的环境下，不但“中年人”面临巨大压力，原先在金字塔中高层的人群也可能迎来“失业潮”——这很难说是好消息。
数据同时显示，部分行业如直播、新零售、芯片行业等，招聘需求逆势增长，而人以下的小微企业反弹迅速，体现出其韧性和活力。
湖畔大学：智联招聘持续在做疫情下就业市场调研及数据发布，根据郭总的观察，从2月到4月，国内的职位供求有什么变化？
郭盛：总体来说，招聘需求1月20日开始急剧下降，2月达到冰点，后面持续恢复，但是外围经济有一些不确定因素。
从招聘端和求职端两个方面说的话，企业恢复相对较好，个人求职竞争同比去年更加激烈。
春节后第一周，企业招聘需求规模指数是去年同期的28%，到3月底上升到去年同期的81%，4月份还在平缓增长。
这说明企业端信心恢复还不错。劳动力市场的核心是信心，企业招人看的是一个月、甚至三个月以后的需求，这是一个前置指标，表示企业对市场的信心。
注：招聘需求规模指数，指以年复工第一周招聘职位数为基数，反映企业招聘需求逐周变化的指数。指数大于（小于）1，代表当周招聘职位数大于（小于）年复工第一周。
湖畔大学：个人求职竞争激烈，该怎么理解？
郭盛：随着复产复工推进，求职行为迅速反弹，求职行为的增速在第五周超越了企业需求端的增速，竞争指数（投递简历数/招聘职位数，显示平均一个职位收到多少份简历）在复工第五周后持续高于去年。到复工后第八周，平均一个职位收到17.4份简历。
湖畔大学：之前有新闻说迪斯尼给10万员工停发薪水，你们这几个月的调研中企业减少发薪、或裁员的情况如何？
郭盛：根据我们3月份的问卷数据——那时可能是市场忧虑情绪累积至最严重时，超过一半的企业工资发放存在变化，缓发或缩水，甚至停发。37%的企业存在裁员现象。
湖畔大学：企业端招聘恢复的同时，也伴随着人员结构调整。企业进行调整时，最危险的可能是哪些部门？哪些人？
郭盛：直接贡献收入和利润的部门，跟企业数字化转型相关的部门和人，相对来说比较安全。一些职能部门、执行型和服务型的岗位、线下的劳动力，受到的冲击会比较大。
如果刚好碰到企业在组织转型，中高层的就会比较惨。
湖畔大学：为什么中高层会比较惨？
郭盛：从年龄来说，中年人群体在就业市场本来就是最危险的，性价比低，负债率高，社会变化的速度比他们成长的速度要快。
湖畔大学：你指的中年人是几岁？
郭盛：平均来说，45岁。互联网公司，35岁。
我们有一个“被动离职”的调研数据，因为公司裁员/减薪而被动离职的，35-40岁占比最高。最近几个月企业中高层流动出来很多，我们的APP上能监测到这个群体的活跃度。
湖畔大学：中高层在企业里一般有较久的资历，为什么影响会波及这个群体？
郭盛：可能有好几个原因。
比如，有些人可能原先就有点混日子，有些人对新市场、新技术感觉不太敏锐，疫情期间企业压力大，就可能被“优化”掉。
第二，企业一般都存在一定“冗余”，市场形势好的时候，可以存在很多部门，决策链条可以长一点，销售从客户那里拿订单，拿完订单给生产，然后生产做计划，做完计划以后给车间，车间再生产出来。
在现在疫情这么突发的情况下，它要速度快、决策快，就会把这种版本打破掉。打个比方，“营”和“销”有可能是分开来的两个人，紧急情况下营销就可能合并了，营销的产品都可能跟以前不一样了。
更深层的原因，我觉得是组织结构和决策方式的改变。很多企业都在逐渐改变组织形式，越来越网络化，原来向老板汇报的人是1：5或1：7，现在平均是1：11甚至1：15，极端的几十个人同时向老板汇报。组织更加平了，有一些层级就没有必要存在，一些中高层的经理就危险了。
湖畔大学：组织网络化在互联网公司比较普遍，在传统公司呢？出现这种情况的原因？
郭盛：我觉得这个普遍在进行，只是程度有不同的变化。主要原因是决策方式的变化。原先科层制的机构中，底层的劳动者不需要决策，按照指令工作就可以了。但现在市场变化越来越快，企业不可能通过一个长长的流程来决策每一件事情，把接近市场的一部分产品决策权下放给一线，是必然的选择。
决策方式的变化，导致了企业管理结构的变化，然后又影响了老板角色的变化。同时有几十个人汇报给一个老板，他的角色不是帮下属做每一个决定，做不过来。
湖畔大学：1对15，甚至1对几十的汇报方式，对老板和组织有什么要求？
郭盛：如果老板是前台，做每一个决定，那很难。这个时候，老板可能是一个后台，他是经验、资源最多的，他是来帮助和提醒下属，他的主要工作是战略、组织、人。
举个例子，在传统企业里面，如果30个人向老板汇报，老板等于带了一个长跑队，他跑在最前面，后面的人跟着，老板停下，后面的人都停下了。
另外一个模式，我有30个运动员在场上跑，老板在旁边坐着，他来观察，更多是一个Coaching(训练)的形式。单个运动员在拼命跑的过程中看不到全局，但老板在旁边可以看到大局，可以组织协调。
湖畔大学：疫情毕竟有一定的突发性，你提到的“被动离职”的“中高层”，打破原有决策链条等，有可能在疫情之后回去么？
郭盛：有可能会有部分回流。但总体管理和决策方式，我觉得回不去了，因为企业看到这样效率高了。有很多企业以前日子是很好过的，在疫情冲击下，在不确定的海外因素的情况下，很多企业会发现原来的组织模式速度太慢了，必须要改了。
湖畔大学：对之后的就业市场有什么预判？
郭盛：不确定因素很多，主要来自海外。虽然一季度外贸进出口总值下降6.4%，不是特别吓人，但外贸带动的是整个制造产业链，波及的公司很多，影响很多人的就业。
所以，一方面如前面所说，国内企业的信心在恢复，体现为招聘需求规模反弹；另一方面，海外的不确定因素很多，“去中国化”的声音肯定是存在的，只是影响到什么程度的问题。
这种时候，企业一定要做中长期的打算，要调整业务和组织结构，要准备现金流，要预防疫情万一有二次冲击。
湖畔大学：面对很多不确定性，怎么描述老板们的焦虑感？
郭盛：我自己觉得老板们在现在这个情况下的焦虑，是市场情绪的放大，这是对的，不是贬义词。好的老板一定是危机感非常强烈的，市场危机感是1.1，他可能会放大到2.2，危机感强的老板才更有机会度过危机。
危机感弱的老板，我们看到有一个线下的餐饮企业，做了很多准备，疫情期间也在招人，不断的想要开业，结果一拖再拖。他觉得疫情很快会过，过了以后大家会报复性吃喝，结果还没有。
湖畔大学：针对中年人、失业的中高层，你有什么建议？
郭盛：中国整体来说是劳动力短缺，我觉得至少在近些年，劳动力市场的总量是ok的。但是结构会变化，比如中层受到的损失可能最大，他如果没有一个很好的学习能力，再回去就会比较难，因为这个职位已经没有了。
流行的说法是“终身学习”，我觉得更重要的是“改变”，打破现有圈子，打破现有态度。我看很多中年人找工作，“我对这个行业很熟，我在这个圈子里有人脉”，这往往是他们的第一个话术，但这可能是他们找不到工作的原因，因为你的行业很有可能以后没有了。
我觉得“改变”背后是你朝哪个方向改变，学习技能是一方面，把眼界打开，看到新的不同的地方也很重要。
湖畔大学：兼职也是一个生活方式？
郭盛：是的，“兼职”是一个很好的，让自己有安全感、跟社会有连接、有一定经济收入的方式。传统的工作方式，一定要大家在一起工作，其实对企业、对个人而言都不是完全必要。每个人都可以更独立，更有自己的时间和空间。“个体户”是一个更灵活的组织形式，更好的资源配置。
湖畔大学：在业绩普遍受影响的情况下，哪些行业、企业招聘数据增长比较突出？
郭盛：比如，今年春节后一个月内，与直播相关的招聘职位数同比提高83.95%，招聘人数增幅达.55%，在二三线城市扩张明显。还有教育培训尤其是在线教育培训，专业服务行业如法律、财务类人才，需求增长都很快。
从企业规模角度看，招聘需求反弹最快、生命力最强的是人以下的小微企业。疫情期间这类企业招聘需求严重收缩，但从复工第三周起小微企业开始反弹，第八周招聘职位较第一周增速更是分别达到.98%（20人以下企业）与.4%（20-99人企业），远超越其他规模企业。
采写钟慧丽
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三水
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