1、引言
风险管理和危机管理是在一起的，某种意义上都属于危机管理的范畴了，其实就是风险研判和防范失效，就该启动危机管理了，今天本文就结合新冠疫情这个背景，将这两个一起连起来讲。
结合新型冠状病毒的这个事件，给大家一起来分享一下风险和危机到底怎么管？我会把这个华为的几个案例拿出来给大家分享一下，然后从框架上去介绍华为公司怎么样去管理风险和危机的。
我们知道任何一个企业都有风险，未来会发生什么事情谁也说不清楚，哪怕你预测的再好，准备得再充分，其实这个风险和危机一定会有，所以说一个企业的发展是伴随着危机成长起来的。华为公司其实和各个公司一样，从87年创立到现在，也是一路伴随着风险和危机的产生以及解决成长起来的。
一个企业开始创立的时候，主要面临着一个生存风险，当生存风险过后面临的就是发展的风险，在发展阶段最大的风险是企业不发展了，那就是没有抓住市场机会，这个其实是最大的风险。当然在发展的过程中可能会遇到各种意外，可能有些企业就扛不住了，可能就会倒闭。这就是企业在发展阶段中存在生存的风险、发展的风险、意外死亡的风险等几大类。
风险的类别主要有：
宏观环境的风险：这次武汉的新冠疫情就是宏观环境给企业带来的风险；行业变化的风险：技术变革快，跟不上时代的步伐很快就会被淘汰；客户风险：客户结构不太好，不太合理，很容易倒闭，与客户产生法律纠纷。组织能力的风险：我们看见机会，知道要去做这个事情，但是一做就掉链子，很多环节跟不上。组织老化风险：一个组织发展时间长了以后，就会处于一个平庸的状态，甚至处于一个懈怠的状态，不是处于一个卓越和优秀的状态。设备和工艺老旧，不能应对风险和当前市场水平。其他还有如财务风险，安全风险等。2、华为的冬天
年的时候互联网出现崩溃，很多公司面临倒闭，华为当时面临的情景是：1）收入下滑，这是华为公司30多年唯一的一次收入下滑；
2）华为公司少数的领导离开公司，把产品和技术带走，挖走华为很多的人才，整个骨干队伍面临崩溃的风险；
3）无线的产品在国内卖不出去，只有支出没有收入。
处理方式：
1）号召中高层干部主动降薪，当然不是强制性的命令式的降薪，当时大家主动写申请，降了大概有人左右，每个人降薪10%。其实10%加起来没有多少，对公司整个的财务指标改善贡献不大。其目的是为了培养领导的危机意识，在公司困难的时候，领导要和公司在一起。
2）不裁员，不因为业务不好而裁员（华为基本法规定的），华为采用的是末尾淘汰制，或者叫不胜任淘汰。但是不会因为业务不好，把一些好员工淘汰掉了。
3）开发小盒子产品，小盒子泛指那些技术门槛不太高，但是市场需求比较大的产品，主要是为了活下来。
活下来才谈上发展。
4）卖子公司，保持公司现金流。IBM当时为了现金流也卖了好多子公司和
地产。华为的做法是当行情好的时候，把钱去投资置办成资产或存些钱，当行情不好的时候把钱取出来，或资产变现。
5）反向扩展：03年开始海外拓展，抓住机会，客户没钱就会想买便宜的产品，竞争友商相比华为在生产成本上缺乏竞争力，而华为的产品和研发是在中国开展，在成本上有优势。03年开始大量的往海外派人，经过了3-5年的时间，把海外市场拓展起来了。
3、年地震/日本福岛核泄漏
第二个案例：一个区域的案例，年日本发生的大地震引起了福岛核泄漏，对日本代表处是很大的风险。
一个风险是代表处员工的人身安全，要不要把员工撤回来，要不要关闭代表处，就像这次武汉疫情一样，很多外国公司就把他的员工撤回来了。这个时候怎么办？当时的日本已经卖进去了很多设备，并且已经运行，地震后很多通讯网络中断，这个时候第一责任人肯定是日本的运营商，他们要把网络抢修通畅。大家可以想象一下，所有人的电话都打不通了，亲人之间的联系、救灾物资的调度等，都受到很大的影响。当时我们要怎么办？总部在中国，我们是很难去帮助日本代表处的，这个时候就只能靠日本代表处的员工了，我们来看看他们当时是怎样去面对风险的？
他们是逆着人流进到地震中心区，所有人都是从地震中心、有核辐射的地方往外跑，因为那个地方风险大，但是华为日本代表处的员工都是往地震中心去，因为要抢救整个通讯设备，使整个通讯网络能够快速的恢复。所以当时日本的客户是非常感谢华为的；第二个是总部做了另外一个决策，派相关的领导到代表处去慰问员工，拜访客户，这个领导是公司的CFO孟晚舟。孟晚舟在被加拿大拘押之后，日本的客户还给他写了一封信，能够记起他当时一个人逆着人流去到日本。孟晚舟回忆当时说，在去日本的航班上只有他一个人，当时计划还有另外一个中层干部，就借口自己身体健康问题去不了，其实只是不想去，后来这个干部就被公司免掉了。为什么免掉他？这种关键时刻考验的是你是不是与公司站在一起的使命感，如果让他还做领导，价值观上是混乱的。
很多人会问，为什么华为公司面对这个事件的时候会逆着人群走？其实公司当时并没有给过他们这样一个明确的要求，他们是自发的，从日本代表处的领导到普通员工，都是这么做的。那大家就会问，华为公司到底为什么能够做到这一点？能够做到这一点还是平时对这个企业使命感的管理与价值观的管理，对于员工来讲我们要以客户为中心，这不是一句标语，他是对你这个行为的要求，关键时刻你必须和客户站在一起。对于高层领导，除了价值观你要和客户站在一起外，最重要的是对高层领导要有使命感的要求，如果你没有使命感，那肯定是要免掉的。这个事情不仅仅在日本发生了，在其他地方也发生过。
就在我工作过的地方，当时在智利发生了特大地震。地震发生之后几个代表很紧张，赶快统计人数，看人够不够，在这个代表处当时有很多的工程人员，在智利全国安装通讯设备的工程人员，刚好有几个人就在发生地震的地方，因为整个通讯设备都断了，所以联系不上了。当时就讨论到底是立马去找还是怎样，公司当时说等一等，第二天这几个失联的人员就给公司打电话反馈了当时的情况，当时他们正在做工程，地震之后路也断了，整个通讯设备很乱，和代表处也联系不上，当时他们就决定开着车往震中心跑，因为他们做工程的知道客户的通讯机房在什么地方，所以他们第一时间想到的是车上的通讯微波设备运到机房看看能不能恢复。当时这种紧张的情况下公司也没有要求他们，因为失去了联系，但是他们下意识就是以客户为中心。
价值观看似不是硬的东西，不能马上解决生产力的问题，但其实它无时无刻对所有工作起着关键作用，尤其是危机时刻，在危机时刻我们还等汇报等指示，很多事情来不及反应。
4、年美国实体清单
那么接下来给大家分享，年开始的美国对华为的打击案例，其实是大家应该很清楚，这是一个很大的事件，对华为公司来讲其实是一个生死存亡的问题，不是说一个小事情，它比前面讲的华为的冬天危机更大。一个公司要受一个超级大国整个国家力量的打压，是一个生死存亡的问题。我们看一下华为公司面临这么大的一个风险是怎么应对的？
第一：从业务上怎么应对美国的打压，怎么样和美国政府去斗争。第一个就是通过法律，在美国起诉美国政府；第二是舆论，大家可以
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